[메가경제=박제성 기자] “단순 물류회사가 아니라 아시아 유통 인프라를 구축하는 플랫폼으로 확장해 나가겠습니다. Cross-border(국가 간을 상품 유통·판매·물류 전 과정을 통합) 사업 관점에서 물류는 백오피스(수익을 만드는 앞단(영업·마케팅)이 아닌 뒤에서 지원하는 관리·운영 기능)가 아닌 확장 속도와 수익성을 결정하는 핵심 경쟁력입니다.”

 

박준규 로지스팟 대표가 향후 기업공개(IPO) 상장을 통해 확보한 자금을 아시아 주요 국가의 유통 인프라 인수·통합(M&A)에 투입하는 성장 로드맵을 구상하고 있다. 국내 물류 사업을 기반으로 ‘시장 확장 플랫폼’으로 도약하겠다는 전략이다.

 

박 대표는 “물류는 더 이상 종착점이 아니라 시장 확장의 시작점”이라고 강조한다. 그는 전통적인 물류회사가 물동량 처리에 집중하는 구조라면 로지스팟은 물동량이 만들어지는 시장 자체를 설계하는 회사라고 규정했다.

 

▲박준규 로지스팟 대표[사진=로지스팟]

 

단순 운송·보관을 넘어 제품 소싱(조달), 현지 판매, 풀필먼트(통합 물류 처리), 이후 B2C(기업과 소비자 간 거래)·B2B(기업 간 거래) 확장까지 연결하는 사업 구조를 그리고 있다.

 

실제로 로지스팟은 2016년 설립돼 2025년 4월 기준 813명으로 전국 물류 인프라와 디지털 기술을 기반으로 기업 물류 전 과정을 운영하는 B2B 플랫폼 기업으로 성장했다. 

 

회사는 1100여 개의 고객사와 함께 전국 물류센터 수는 80개를 갖고 있다. 향후 운송, 보관, 콜드체인(저온 유통), 헬스케어 물류 등 핵심 기능을 M&A로 확보해온 경험을 바탕으로 향후 아시아 확장에 주력한다.

Q1. 기존 물류업과 무엇이 근본적으로 다른 전략인가?

 

- 로지스팟이 영위해 온 기존 물류업은 기본적으로 국내 중심이었습니다. 물론 그 안에서도 충분히 성장할 수 있지만, 어느 시점이 되면 사업 구조상 한계점이 분명해진다고 생각합니다. 또 고객 입장에서 보더라도 물류는 구매, 제조, 물류, 판매로 이어지는 전체 밸류체인 중 하나일 뿐입니다.

 

그래서 저희는 고객에게 더 종합적인 서비스를 제공해야 한다고 봤습니다. 물류를 종착점으로 보지 않고, 시장 확장을 가능하게 하는 기반 인프라로 보기 시작했습니다. 지금 저희가 그리는 구조는 단순히 창고와 운송을 제공하는 것이 아니라 한국에서 제품 소싱과 현지 판매를 개시해 풀필먼트를 이행한 후 B2C와 B2B 확장까지 연결하는 구조입니다.

 

여기서 중요한 차이점은 저희는 고객의 물류 파트너에 머무르지 않고, 고객의 Market Expansion(시장 확장) 파트너가 되고자 하는 것입니다. 

 

결국 로지스팟은 국내 물류 운영자 중심에서 Pan-Asia Market Expansion Platform(아시아 전역 시장 확장 플랫폼)으로 전환하고 있습니다. 이건 사업을 몇 개 더 붙이는 차원이 아니라, 회사의 성장 방식 자체와 시장에서 평가받는 방식을 바꾸는 전략입니다.

 

한 줄로 말씀드리면, 기존 물류회사가 물동량을 처리하는 회사라면 저희는 물동량이 만들어지는 시장 자체를 함께 설계하는 회사가 되려는 것입니다.

Q2. M&A를 통해 역량을 확보해온 ‘inorganic growth(비유기적 성장)’가 특징이 있는데, 이러한 방식이 향후 아시아 확장 전략에서도 어떻게 작동하게 되는가?

 

- 로지스팟은 처음부터 모든 역량을 내부에서 천천히 만드는 방식으로 성장한 회사는 아닙니다. 필요한 capability(역량)이 있는 회사가 있으면 인수하고, 그것을 운영과 시스템으로 통합해 성장해온 회사입니다. 

 

실제로 국내에서도 운송, 보관, 하역, 헬스케어 물류, 콜드체인, 센터 운영 같은 핵심 역량을 M&A와 내재화를 통해 지금의 구조를 만들었습니다.

 

그래서 저희에게 M&A는 단순한 재무적 이벤트가 아니라 운영 역량을 조립하는 방식 그 자체에 가깝습니다. 아시아 확장도 같은 관점으로 보고 있습니다. 

 

다만 저희는 과거 일부 대형 물류사들처럼 해외 거점부터 먼저 사는 방식은 지양하려고 합니다. 저희 방식은 먼저 수요를 만들고, 그 수요가 실제로 확인된 국가와 채널에서 인수 대상을 붙이는 것입니다.

 

향후에는 국가별로 distributor(유통업자), importer(수입업자), channel operator(채널 운영자), fulfillment-capable asset(풀필먼트 수행이 가능한 자산) 같은 요소들을 붙여가면서 distribution infrastructure(유통 인프라)를 조립해나가는 방식이 될 수 있습니다. 

 

즉, 과거 국내에서 물류 capability를 인수·통합해왔다면, 앞으로는 아시아에서 distribution capability(유통 역량)를 인수·통합하는 방식으로 확장하는 것입니다.

 

이 전략이 가능한 이유는 저희가 단순 투자자가 아니라, 지난 10년 동안 거의 매년 1개 이상 회사를 인수하면서 실제로 운영과 통합을 해본 경험이 있기 때문입니다.

 

즉, 국내에서 물류 역량을 M&A로 조립해온 회사가 앞으로는 아시아에서 distribution infrastructure를 같은 방식으로 조립하려는 것입니다.

Q3. 해외 시장 확장이 단순 비전이 아니라 이미 테스트와 운영 단계에 들어갔다고 했는데, 현재 어떤 방식으로 수요를 만들고 성과를 검증하고 있는가?

▲박준규 대표[사진=로지스팟]

- 해외 진출을 ‘준비 중’이라고 표현하기보다, 이미 운영 중이라고 말씀드리는 것이 더 정확하다고 생각합니다. 현재 동남아 4개국에서 메이저 온라인 플랫폼 내에서 ‘mediduplex(메디듀플렉스)’라는 멀티브랜드 샵을 통해 저희 고객사의 건기식, 화장품 등 wellness & beauty(건강 & 뷰티) 제품을 실제로 판매하고 있습니다. 지금까지 30개 브랜드, 100개 이상의 SKU(상품 단위)를 운영하면서 실제 소비자 반응과 운영 데이터를 축적하고 있습니다.

 

실제로 매월 20% 이상의 전월 대비 성장을 경험하고 있고, 중요한 것은 단순히 매출이 늘고 있다는 점만이 아닙니다. 어떤 상품이 어느 국가에서 팔리는지, 재구매가 일어나는지, 주요 지표들이 어떻게 움직이는지를 실제 운영 데이터로 보고 있다는 점이 더 중요합니다.

 

동시에 저희는 B2C만 보고 있지 않습니다. B2B 확장 가능성도 함께 검증하고 있습니다. 

 

실제로 작년에는 네팔 쪽 판매도 있었고, 그 외 여러 국가의 거래처들과 논의를 이어가고 있습니다. 이는 온라인 판매 데이터를 바탕으로 현지 유통 파트너나 채널 확장 가능성을 함께 보는 구조입니다.

 

이 과정을 단순한 marketplace(시장 판매처, 마켓플레이스)로 보지는 않습니다. 수요를 먼저 만들고, 그 수요 위에 인프라를 얹기 위한 demand engine(수요 창출 엔진) 검증 단계로 보고 있습니다. 그래서 지금의 의미는 ‘작게 팔아봤다’가 아니라, 실제 시장 확장이 가능한 작동 원리를 live environment(실제 운영 환경)에서 검증하고 있다는 데 있습니다.

 

한 줄로 정리하면 저희는 해외 진출을 계획으로 말하는 것이 아니라 이미 판매·운영·데이터 축적을 통해 수요를 검증하고 있습니다.

 

Q4. 시장 확장 플랫폼을 지향하면서도 물류를 핵심 경쟁력으로 강조하는 이유는 무엇이며, 실제 cross-border 사업에서 물류 인프라는 어떤 역할을 하는가?

 

- 많은 분들이 해외 판매나 유통을 이야기할 때 먼저 마케팅이나 채널 쪽을 떠올리는데, 실제로는 물류가 받쳐주지 않으면 이런 유통 사업은 확장되지 않습니다. 제품 소싱 이후에는 인증, 입출고, 보관, 풀필먼트, 포워딩, 공항·항만 연계, 현지 배송까지 전 과정이 연결되어야 하고, 이 과정이 흔들리면 고객 경험과 수익성이 동시에 깨집니다.

 

특히 cross-border 사업에서는 물류가 단순 지원을 하는 기능이 아닙니다. 속도, 원가, 재고 대응력, 서비스 품질, 재구매율, 채널 신뢰도를 결정하는 핵심 요소입니다. 회사는 이미 국내에서 헬스케어, 콜드체인, 수출입, 센터 운영 등 복합 물류를 해왔고, 보세창고, 의약품 운영이 가능한 KGSP급 운영 역량, 전국 네트워크 같은 현실적인 기반을 갖추고 있습니다.

 

그래서 저희를 ‘물류도 할 수 있는 유통회사’로 보기보다는 검증된 물류 인프라를 가진 회사가 유통과 시장 확장으로 올라가는 구조로 보는 것이 더 정확합니다. 결국 수요가 물류를 만들기도 하지만, 반대로 물류 역량이 마진과 확장 속도를 결정합니다.

 

또 하나 중요한 점은 저희가 물류 사업을 하면서 이미 1000개 이상의 고객사를 확보하고 있고, 그 상당수가 브랜드사나 제조사라는 점입니다. 이는 단순히 물동량 기반만 의미하는 것이 아니라, 어떤 제품이 실제로 판매 가능성이 있는지 소싱하는 데에도 큰 강점이 됩니다.

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