[메가경제=심영범 기자]“대리가 할 일은 대리가 사장은 사장이 해야 할 일을 해야죠.”

 

지난 16일 오후 한국코치협회 사무실에서 만난 배재훈 한국코치협회장은 기업 경영자에게 필요한 덕목을 묻자 이같이 답했다. 최고경영자가 모든 일을 직접 챙기고 지시하는 것이 능사가 아니라는 설명이다. 리더는 비전을 제시하고 조직이 제대로 움직일 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 구성원에게 권한을 주되 필요한 순간에 개입하고, 스스로 성과를 만들어낼 수 있도록 지원하는 것이 리더의 역할이라는 얘기다.

 

LG전자와 판토스, HMM 등에서 경영 현장을 경험한 배 회장은 경영자에서 코치로, 다시 경영 현장으로 돌아온 이력을 갖고 있다. 그는 기업의 성과를 좌우하는 요소로 사람과 조직문화를 꼽았다. 전략이 아무리 뛰어나도 이를 실행할 사람이 없거나 조직이 제대로 작동하지 않으면 성과를 내기 어렵다는 것이다.

 

배 회장은 “경영이라는 것은 시간과 자원, 사람이 투입돼 결과물을 만들어내는 과정”이라며 “그중 가장 중요한 것은 사람”이라고 강조했다. 이어 “인공지능(AI) 사업을 하겠다고 결정하는 것보다 실제로 그 사업을 할 수 있는 사람이 있느냐가 중요하다”라며 “사람들이 모여 결과를 만들어내는 과정에서 조직문화가 굉장히 큰 역할을 한다”라고 말했다.

 

그가 경영 현장에서 체득한 사람 중심의 관점은 코칭 철학으로 이어졌다. 코칭은 리더가 답을 정해놓고 구성원에게 따르도록 하는 방식이 아니다. 구성원이 스스로 문제를 정의하고 해결책을 찾도록 질문하고 돕는 과정이다. 배 회장은 이를 두고 ‘최소한의 개입, 최대한의 성과’라고 표현했다.

 

▲ 배재훈 한국코치협회장이 지난 16일 한국코치협회 사무실에서 본지와의 인터뷰에 응했다. [사진=심영범 기자]

 

◆ “보고서 새로 만들지 마라”…HMM에서 먼저 바꾼 것은 조직문화

 

배 회장이 사람과 조직문화의 중요성을 체감한 대표적인 현장은 HMM이다. 그가 대표로 부임했을 당시 회사는 장기간 적자로 어려움을 겪었고, 임직원의 사기도 떨어져 있었다. 급여와 승진이 사실상 정체된 상황에서 구성원들에게 동기부여를 요구하기도 쉽지 않았다.

 

그는 당시 조직의 문제를 해결하기 위해 업무 방식부터 들여다봤다. 가장 먼저 눈에 들어온 것은 과도한 보고서였다. 회사가 어려워지면서 대주주인 산업은행과 한국해양진흥공사, 정부 부처 등에 제출해야 하는 보고가 늘어났고, 정작 현장에서 일을 해야 할 직원들이 보고서 작성에 상당한 시간을 쓰고 있었다.

 

배 회장은 “회사 상황이 어려우니 여기저기서 계속 보고를 요구했다”며 “보고서가 너무 많아 일을 못 할 정도였다”고 당시를 돌아봤다.

 

그가 내놓은 지시는 간단했다. 새 사장이 왔다고 해서 보고서를 새로 작성하지 말라는 것이었다. 불필요한 업무를 늘리지 않고 현장 직원들이 본연의 일에 집중할 수 있도록 하겠다는 취지였다.

 

조직 내 소통 방식도 바꿨다. 배 회장은 부임 직후 엘리베이터 앞에서 직원들이 자신을 피해 길을 터주는 모습을 보고 조직에 위계적인 분위기가 강하게 남아 있다고 느꼈다. 직원들이 사장과 같은 엘리베이터를 타는 것조차 어려워하는 상황이었다.

 

그는 직원들에게 먼저 다가가 “내가 도깨비가 아니니까 안 잡아먹을 테니 같이 가십시오”라고 말했다. 농담처럼 던진 말이지만, 최고경영자와 직원 사이의 심리적 거리를 좁히려는 의도가 담겨 있었다.

 

이후에는 현장을 돌며 직원들과 직접 대화하는 ‘오픈 커뮤니케이션’을 진행했다. 상급자가 함께 있으면 직원들이 솔직한 이야기를 하기 어렵다고 판단해 담당 리더를 제외하고 대화하기도 했다. 처음에는 직원들이 쉽게 입을 열지 않았지만, 질문과 답변이 이어지면서 현장의 목소리가 자연스럽게 나오기 시작했다.

 

배 회장은 당시 자신의 메시지를 이렇게 설명했다.

 

“나는 도깨비가 아닙니다. 도깨비 방망이가 있으면 뚝딱해서 흑자를 만들겠지만, 그렇게 할 수는 없습니다. 인간이기 때문에 여러분과 힘을 합쳐 지난한 길을 걸어 흑자로 돌리는 수밖에 없습니다. 첫 단추부터 잘 끼워 나가자는 것이었습니다.”

 

최고경영자가 모든 문제를 한 번에 해결할 수 있다는 환상을 심어주기보다 현실을 공유하고 구성원과 함께 해법을 찾겠다는 의미다. 그가 강조하는 코칭의 출발점도 여기에 있다. 리더가 답을 독점하기보다 구성원이 문제를 이야기하고 해결 과정에 참여할 수 있는 환경을 만들어야 한다는 것이다.

 

배 회장은 HMM 재임 당시 부임 1년이 지난 당해 첫 분기에 흑자 전환을 이뤘으며, 재임 기간 중 연간 영업이익 7조2000억원을 기록했다고 설명했다. 다만 그는 이 같은 경영 성과를 코칭만의 결과로 해석하는 데는 선을 그었다.

 

그는 “코칭만 가지고 7조2000억원의 이익을 냈다고 하면 천만의 말씀”이라며 “코칭은 여러 경영 활동 가운데 일부에서 윤활유 같은 역할을 했을 수 있다”고 말했다. 상담과 멘토링, 교육 등 다른 방법도 함께 필요하다는 설명이다.

 

◆​ “모든 일을 코칭으로 풀 수는 없다”…리더에게 필요한 것은 상황 판단

 

배 회장은 코칭에 대한 오해 가운데 하나로 모든 상황에 코칭을 적용하려는 태도를 꼽았다. 코칭은 효과적인 리더십 도구지만, 기업 경영자가 수행해야 할 지시와 통제, 멘토링의 역할까지 대체할 수는 없다는 것이다.

 

그는 자신의 경험을 토대로 리더의 역할을 관리 50%, 멘토링 30%, 코칭 20% 정도로 나눠 설명했다. 이는 정해진 공식이라기보다 리더가 상황에 따라 여러 역할을 적절히 활용해야 한다는 의미다.

 

배 회장은 “기업은 기업대로 해야 할 일이 있다”며 “모든 것을 코칭으로 해결하려고 해서는 안 된다”고 말했다.

 

예를 들어 현장에 불이 났다면 리더는 즉시 대피를 지시해야 한다. 그 상황에서 구성원에게 목표가 무엇인지, 어떤 해결책을 선택할 것인지 질문하는 것은 적절하지 않다. 긴급하고 중요한 문제는 리더가 직접 대응해야 한다는 설명이다.

 

반면 당장 급하지는 않지만 미래를 위해 중요한 일에는 시간을 투자해야 한다. 배 회장은 중요도와 긴급성을 기준으로 업무를 구분하는 ‘아이젠하워 매트릭스’를 언급하며, 중요도가 낮지만 급한 일은 위임하고 장기적인 역량을 키우는 데 집중해야 한다고 강조했다.

 

그는 “많은 리더가 시간이 없다고 하는데, 중요도가 떨어지면서 급한 일을 직접 처리하기 때문”이라며 “그런 일은 위임하고 급하지는 않지만 중요한 일을 해야 미래를 준비할 수 있다”고 말했다.

 

다만 위임은 방임과 다르다. 업무의 범위와 기대하는 결과를 명확히 전달하고, 실행 과정과 결과에 대한 피드백을 제공해야 한다. 권한을 주되 책임과 관리까지 놓아서는 안 된다는 얘기다.

 

이 같은 관점은 배 회장이 설명하는 ‘재즈 경영’과도 맞닿아 있다. 정해진 악보와 지휘자의 지시에 맞춰 움직이는 오케스트라와 달리 재즈는 연주자들이 서로의 흐름을 읽으며 즉흥적으로 대응한다. 불확실성이 큰 경영 환경에서는 모든 상황을 사전에 예측해 지시하기보다 구성원들이 각자의 전문성을 바탕으로 판단하고 협력할 수 있어야 한다는 것이다.

 

배 회장은 이를 축구에 빗대 설명했다. 야구는 포지션별 역할과 움직임의 범위가 비교적 명확하지만, 축구는 공격수도 수비에 가담하고 수비수도 공격에 참여한다. 경기 상황에 따라 선수들이 넓은 재량을 발휘한다는 점에서 현대 경영과 코칭에 더 가까운 면이 있다는 설명이다.

 

그는 “개입하지 않는다는 뜻이 아니다”라며 “할 수 있는 범위 안에서 구성원의 자율성을 최대한 보장하고, 최소한의 개입으로 최대한의 성과를 내는 것이 중요하다”고 말했다.

 

이런 리더십은 조직이 복잡해질수록 더 필요하다는 것이 그의 판단이다. 현장에서 벌어지는 모든 일을 최고경영자가 일일이 파악하고 지시하는 것은 현실적으로 불가능하다. 리더가 세부 업무까지 통제하면 구성원은 수동적으로 움직이고, 최고경영자는 정작 중요한 의사결정에 쓸 시간을 잃게 된다.

 

배 회장은 과도하게 세부 업무를 관리하는 ‘마이크로 매니지먼트’를 지적하며 “사장이 할 일이 있고 대리가 할 일이 있다”고 거듭 강조했다. 리더는 비전을 제시하고 업무 프로세스를 구축하며 적재적소에 인재를 배치해야 한다. 구성원이 시스템 안에서 역량을 발휘할 수 있도록 지원하는 것이 더 중요하다는 설명이다.

 

그가 이상적으로 보는 리더는 존재감을 과시하지 않아도 조직이 잘 돌아가게 만드는 사람이다. 리더 개인의 능력이 돋보이는 것보다 구성원들이 각자의 역량을 발휘하고 조직 전체가 성과를 내는 것이 더 높은 수준의 경영이라는 얘기다.

 

▲ 배재훈 한국코치협회 회장이 인터뷰 후 사진촬영하고 있다. [사진=한국코치협회]

 

◆ “답을 알려주는 대신 스스로 찾게 해야”…코칭의 핵심은 질문

 

배 회장이 코칭의 본질을 설명할 때 자주 드는 비유는 소크라테스의 산파술이다. 산파가 아이를 직접 낳는 것이 아니라 출산을 돕듯, 코치는 상대방에게 정답을 전달하는 대신 스스로 답을 발견하도록 돕는 역할을 한다는 것이다.

 

그는 “문제에 대한 해답은 그 문제를 가장 잘 아는 당사자에게 있을 가능성이 크다”며 “코치는 그 사람이 답을 찾도록 도와주는 사람”이라고 말했다.

 

기업 현장에서도 마찬가지다. 임원이 문제를 들고 사장을 찾아왔을 때 리더가 곧바로 해결책을 제시하면 당장은 빠르게 일이 진행될 수 있다. 그러나 구성원이 스스로 고민하고 판단하는 과정은 줄어든다. 반대로 문제의 원인과 목표, 가능한 대안을 차례로 질문하면 구성원은 자신의 생각을 정리하고 실행 방안을 구체화할 수 있다.

 

배 회장은 “임원이 문제를 들고 왔다면 해결하려고 온 것 아니겠느냐”며 “그렇다면 어떻게 해결하면 좋겠는지, 지금 무엇이 문제인지, 무엇을 해볼 수 있는지 물어보는 것”이라고 설명했다.

 

이 과정은 단순히 질문을 많이 던지는 것과는 다르다. 상대방의 이야기를 경청하고 필요한 피드백을 제공하며, 실제 행동으로 이어지도록 돕는 과정이 함께 이뤄져야 한다. 배 회장은 이를 ‘질문·경청·피드백’으로 요약했다.

 

코칭이 조직에 정착하면 구성원들의 업무 태도도 달라질 수 있다. 지시를 기다리던 직원이 스스로 문제를 발견하고 해결책을 고민하게 되며, 자신의 판단에 따라 행동한 만큼 책임감도 커진다는 것이다.

 

다만 코칭이 모든 구성원에게 모든 상황에서 통하는 것은 아니다. 배 회장은 경영자와 전문 코치의 역할을 구분해야 한다고 강조했다. 경영자는 코칭 기술을 활용할 수 있지만, 조직의 성과와 책임을 관리해야 하는 사람이다. 필요한 순간에는 명확하게 지시하고 판단을 내려야 한다.

 

그는 “코칭은 만병통치약이 아니다”라며 “상담과 멘토링, 교육이 모두 필요한 만큼 상황에 맞게 활용해야 한다”고 말했다.

 

◆ AI 시대에도 대체하기 어려운 것…“인간적인 냄새와 존재감”

 

생성형 AI가 지식과 정보를 빠르게 제공하는 시대에 코칭의 경쟁력은 무엇일까. 배 회장은 인간만이 만들어낼 수 있는 관계와 현장 경험, 상대방을 대하는 태도에서 답을 찾았다.

 

그는 AI가 다양한 정보를 바탕으로 답변을 제시할 수 있다는 점을 인정하면서도 사람과 직접 마주하며 대화하는 경험은 다르다고 봤다. 같은 말을 듣더라도 상대방의 표정과 분위기, 대화가 오가는 과정에서 얻는 통찰이 있기 때문이다.

 

배 회장은 이를 코칭에서 말하는 ‘프레즌스(presence)’, 즉 존재감이라는 개념으로 설명했다.

 

그는 “앞으로 휴머노이드 AI가 나와 눈을 마주 보고 코칭하는 시대가 올 수도 있겠지만, 지금은 사람과 직접 대화하면서 나누는 경험이 다르다”며 “경영자에게도 인간적인 냄새가 있어야 한다”고 말했다.

 

AI가 업무를 분석하고 해결책을 제시하는 능력이 발전할수록 리더는 무엇을 질문할지, 어떤 가치를 중요하게 여길지 판단하는 능력을 갖춰야 한다는 의미다. 지식 자체를 전달하는 것만으로 차별화하기 어려워지는 만큼, 사람의 가능성을 발견하고 스스로 성장하도록 돕는 역량이 중요해질 수 있다는 것이다.

 

배 회장은 자신이 대학에서 학생들을 대상으로 코칭을 진행했던 경험도 소개했다. 학생들이 코칭을 받은 뒤 “지금까지 살아오면서 자신을 잘났다고 인정해 주고, 자신의 말을 끝까지 들어주는 사람을 처음 만났다”는 취지의 반응을 보였다는 것이다.

 

그는 이 경험을 통해 코칭이 반드시 거창한 해결책을 제시해야만 효과를 내는 것은 아니라는 점을 느꼈다고 설명했다. 상대방의 이야기를 진지하게 듣고 스스로 생각할 기회를 제공하는 것만으로도 의미 있는 변화가 시작될 수 있다는 얘기다.

 

배 회장은 AI가 발전할수록 사람을 이해하는 능력과 소통의 가치가 오히려 더 중요해질 것으로 내다봤다. 사회가 물질적으로 풍요로워졌지만 개인이 느끼는 공허함과 고립감까지 줄어든 것은 아니라는 판단에서다.

 

그는 “사회는 더 풍요로워졌지만 사람들은 더 바쁘고 공허함을 느끼기도 한다”며 “그렇기 때문에 철학과 같은 인간적인 영역이 여전히 중요하다”고 말했다.

 

한국코치협회는 오는 11월 6일 서울 강서구 코엑스 마곡 르웨스트홀에서 ‘제23회 대한민국 코칭컨페스티벌’을 개최한다. ‘가능성의 시대, 질문의 힘’을 주제로 열리는 이번 행사에서는 생성형 AI 시대에 질문하는 능력과 코칭의 역할을 조명한다. 뇌과학자 정재승 박사의 기조 강연을 비롯해 웰니스, 조직 리더십, 교육, 커리어 등 6개 트랙에서 22개 프로그램이 마련된다.

 

​◆ 코칭 산업 키우려면 수요부터 넓혀야…“좋은 일자리 만드는 것이 목표”

 

배 회장은 국내 코칭 산업이 성장하기 위해 가장 먼저 해결해야 할 과제로 코칭의 가치에 대한 사회적 인식 확대를 꼽았다. 코칭을 스포츠 지도와 혼동하거나, 별도의 비용을 지불할 만큼 필요성이 큰 서비스로 받아들이지 않는 경우가 여전히 있다는 것이다.

 

대기업에서는 임원 코칭 등을 통해 활용 경험이 축적되고 있지만, 시장 전체로 보면 수요가 제한적이다. 중소기업과 일반 개인까지 코칭이 확산되려면 실제 효과를 알리고 접근할 수 있는 기회를 넓혀야 한다는 설명이다.

 

그는 “전문 코치의 역량을 키우는 것도 중요하지만, 그보다 먼저 수요가 있어야 한다”며 “코칭의 효과를 알고 활용하는 기업과 개인이 늘어나야 산업도 커질 수 있다”고 말했다.

 

비용 문제 역시 넘어야 할 과제다. 대기업과 중소기업이 코칭에 투입할 수 있는 자원은 다르다. 배 회장은 모든 기업에 동일한 방식의 코칭을 요구하기보다 기업 규모와 상황에 맞는 접근이 필요하다고 봤다.

 

대기업의 경우 내부 인력을 교육해 사내 코치를 양성할 수 있다. 코칭 문화가 조직 안에 정착하면 매번 외부 코치를 불러 프로그램을 운영하지 않더라도 일상적인 업무 과정에서 질문과 경청, 피드백이 이뤄질 수 있다는 것이다.

 

그는 중소기업도 코칭의 경제적 효과를 따져볼 필요가 있다고 강조했다. 예를 들어 연간 100억원의 매출을 올리는 기업에서 코칭을 통해 성과가 1% 개선된다면 단순 계산으로 1억원의 매출 증가 효과를 기대할 수 있다. 물론 실제 성과 개선 여부와 규모는 기업의 상황에 따라 달라질 수 있지만, 비용만을 기준으로 코칭의 가치를 판단해서는 안 된다는 취지다.

 

배 회장은 “중소기업이라고 해서 코칭의 효과가 없는 것은 아니다”라며 “장기적인 관점에서 조직문화와 성과가 어떻게 달라질 수 있는지 살펴봐야 한다”고 말했다.

 

한국코치협회는 코칭 문화의 저변을 넓히기 위한 활동도 추진하고 있다. 배 회장은 지방자치단체와 교육 현장 등으로 코칭이 확산될 가능성에 주목했다. 개인의 삶과 진로를 설계하는 라이프 코칭, 직업 선택과 성장을 돕는 커리어 코칭, 조직의 성과를 높이는 비즈니스 코칭 등 다양한 분야에서 수요가 만들어질 수 있다는 판단이다.

 

협회는 대학생을 대상으로 한 코칭 프로그램도 진행하고 있다. 배 회장은 한국폴리텍대학 강서캠퍼스에서 코치들이 학생들을 대상으로 활동하고 있으며, 프로그램이 효과를 거두면 다른 교육 현장으로 확대할 가능성도 있다고 설명했다.

 

그가 협회장 임기 중 가장 이루고 싶은 목표 역시 사회 전반의 코칭 문화 확산이다. 산업 규모를 키우거나 회원의 전문성을 강화하는 일도 중요하지만, 먼저 코칭을 필요로 하는 사람들이 이를 경험하고 가치를 이해해야 한다는 것이다.

 

배 회장은 “사회 전반에 코칭 문화가 확산되면 산업 확대와 전문성 강화도 자연스럽게 이어질 것”이라며 “코칭을 통해 효과를 보는 사람이 많아지고 코치들이 일할 수 있는 좋은 일자리가 늘어나는 모습이 됐으면 좋겠다”고 말했다.

 

그는 코칭이 특정 계층이나 기업 임원에게만 필요한 서비스가 아니라고 강조했다. 더 나은 삶을 고민하는 개인부터 조직의 성과를 높이려는 리더까지, 스스로 답을 찾고 성장하려는 사람이라면 누구나 코칭의 대상이 될 수 있다는 설명이다.

 

배 회장이 강조하는 코칭의 방향도 결국 질문에서 출발한다. 

 

배 회장에 따르면 AI가 수많은 답을 내놓는 시대일수록 사람은 무엇을 원하는지, 어떤 문제를 해결해야 하는지 스스로 물을 수 있어야 한다. 

 

그는 “리더가 모든 답을 쥐고 있는 조직에서 벗어나 구성원이 자신의 가능성을 발견하고 성과를 만들어가는 조직으로 전환해야 한다”고 전했다.

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